Intervention de Suzanne lesnier

A travers l’exposé d’une problématique d’arrêt de chaîne, Suzanne Lesnier nous a présenté une méthodologie pour la résolution de problèmes d’arrêts de chaînes avec un client partageant des pratiques collaboratives avec STMicroelectronics.

Description de la situation

Le client T (Original Design Manufacturer), de l’industrie électronique et ses sous-traitants commandent annuellement 12Mpcs de TSXXX. Soit directement, soit indirectement à travers la distribution. Les sous-traitants gèrent eux-mêmes leurs approvisionnements (avec ou sans distributeurs). Ils bénéficient du tarif négocié par T auprès de STMicroelectronics (+ la marge du distributeur) mais sont limités, dans leur volume d’achat, aux besoins de T. Le TSXXX est un composant électronique entrant dans la fabrication d’applications télécom (Live box…). Le marché de ces applications est fluctuant ce qui rend les prévisions difficiles. De plus les délais de livraison sont de 13 semaines, incluant 12 semaines incompressibles de fabrication.

Une relation de partenariat avec l’Original Design Manufacturer

Le client T et STMicroelectronics entretiennent une relation de partenariat basée sur un contrat de CMI (co-managed inventory).

T communique à STMicroelectronics par EDI DELFOR (delivery forecast) ses prévisions afin de :

•       Réserver de la capacité sur le long terme (12 mois de commandes prévisionnelles).

•       Démarrer la production sur le moyen terme (à 13 semaines de la date de livraison).

•       Confirmer ses besoins par des commandes fermes sur le court terme (à 4 semaines de la livraison).

Les commandes prévisionnelles vont alimenter des stocks dédiés à T mais appartenant à ST. Les commandes fermes puisent dans ces stocks pour fournir les stocks du client. Ce système permet d’éviter les pénuries.

De mauvaises prévisions et la chaîne déraille

Une mauvaise prévision de la part des clients et la chaîne d’approvisionnement déraille. Les sous-traitants ; Electronic Manufacturing Service et Original Equipment Manufacturer n’ont pas anticipé une augmentation due à l’opérateur français France Telecom, ni la pénétration des marchés chinois et américains. On peut s’interroger sur la communication de T avec ses propres sous-traitants.  En effet, T n’a pas la visibilité sur les commandes de ses sous-traitants et des distributeurs des sous-traitants. Il ne connait que les volumes globaux d’achats.

STMicroelectronics se trouve en position d’interface entre T, les sous-traitants de T et les distributeurs des sous-traitants. Avec T, le business planner de ST va définir les plateformes prioritaires du client ainsi que les sites prioritaires à livrer. X quantités au sous-traitant en Asie, X quantités au sous-traitant au Brésil…

Puis en concertation, l’équipe approvisionnement de T, les ventes de ST et le planning de production de la business unit produisant le TSXXX vont construire un plan de recouvrement. T fait part des besoins minimums de chaque site et la BU s’engage sur des quantités minimums par semaine.

La réalisation du plan de recouvrement et les outils utilisés dans la situation de crise

Le plan de recouvrement serait impossible sans le MRP de T, des EMS et OEM. T fournit des prévisions par plateformes et applications sur 12 mois roulants. Grâces aux informations consolidées par T, la BU fait accélérer la production et gère les priorités au jour le jour en fonction des risques de pénurie annoncés par T.

 La réalisation du plan de recouvrement doit être sous contrôle et réajustée fréquemment. Aussi, pendant la période de crise deux conférences téléphoniques ont lieu par semaine. Elles permettent de faire le point sur : Les dernières livraisons (quantités par site de production), les prévisions des sorties sur le mois à venir et les priorités de livraison (quantités par site).

De plus une fois par mois a lieu une réunion formelle au sein de l’entreprise T à Paris, en présence du Directeur des approvisionnements de T, des ventes de ST et du planning de production de la BU. Ils analysent ensemble la situation, le niveau de criticité, les actions correctives à mener de part et d’autre. S’en suit un plan d’actions.

La mise en place de procédures logistiques exceptionnelles est aussi nécessaire pour réaliser le plan de recouvrement. Des solutions ont été trouvées avec la logistique afin de contourner les douanes chinoises qui retardent les livraisons.

Des solutions pour sécuriser les livraisons à long terme

La situation de crise, générée par l’augmentation soudaine de la demande, amène à anticiper les problèmes potentiels liés à un changement de site de production. L’augmentation de la demande en TSXXX conduit à redimensionner les stocks nécessaires avant le transfert de la production vers un autre site. A cette fin est pris en compte :

·         La durée de qualification du nouveau site de production (6 mois)

·         La durée de qualification du produit par le client (3 mois)

·         La demande du client

·         Les risques éventuels de retard de qualification (problèmes de qualité)

Une problématique liée à un marché fluctuant

Un marché fluctuant donne souvent lieu à des variations soudaines de la demande. Pour anticiper les variations et être réactif, il faut rester attentif aux besoins du client. Cela passe par :

·         Des meetings réguliers.

·         Des conférences téléphoniques.

·         Des échanges d’informations sur les prévisions, les stocks, le MRP et la tendance du marché.

·         Du contrôle : des commandes vs le MRP, des entrées de commandes selon les délais de livraison et des livraisons en « JIT ».

·         De la flexibilité grâce aux stocks dédiés disponibles dans le monde entier.

Pour pallier à un marché fluctuant il faut communiquer avec le client dans la transparence et avec une confiance réciproque.

Un contrat d’approvisionnement gagnant-gagnant

La situation de crise traversée avec succès, STMicroelectronics et l’entreprise T ont renforcé leur partenariat, chacun y trouvant son compte.

Le client obtient :

·         Du service qui permet à ST de se distinguer de la concurrence et de maintenir ses prix.

·         La pérennité de produit qui assure à ST la pérennité de son business

·         Un contrôle des approvisionnements de ses sous-traitants permet à ST de lisser sa production

Le partage de la connaissance

ST Université (STU) est un outil de diffusion des bonnes pratiques dans ST à travers des formations. De plus chaque domaine d’enseignement possède des leaders accessibles sur chaque site pour transmettre leur expertise. Il faut souligner que l’organisation de ST ne facilite pas les échanges.  En effet, il y a quatre entités dans ST : Les ventes organisées par région, les groupes produits, les services centraux et les usines de production.  En outre, chaque groupe produit relève d’une organisation différente. De ce fait de nombreuses pratiques coexistent dans ST.

ST dispose aussi de nombreux systèmes de partage d’informations :

·         SVI (Supply Visibility information) : accès au portefeuille de commandes et au suivi de la production

·         Logistic  Visibility

·         Liotro : accès au plan de production détaillé

·         I2DM : accès aux prévisions, taux de confiance

Enfin, les ventes et les divisions ont des réunions d’échanges sur les prévisions, la tendance du marché et la compétition.

Les pratiques de partage de connaissance avec les clients

·         Des « meeting supply » donnant lieu à des échanges de prévisions, de délais de production et de prix. Des données sur le marché, les nouveaux produits et les produits en fin de vie sont collectés. ST et le client envisagent les opportunités de business. Les contrats sont discutés.

·         Des outils

o   SVI - ST Partner – ST product catalog

o   SAP – EDI - Delfor

o   Mail – Excel file …

·         Des brainstormings formels ou informels

o   Compétition – Tendances - Risques

o   Stratégie de production

o   Technologie – Partenariat

Retour sur les questions posées en interview

·         L’expérience avec Thomson est-elle renouvelée avec d’autres clients?

Le modèle de supply chain est ajustable selon les clients. En effet, le modèle existant est customisée selon le compte clés / marché / pays (pour les 2O premiers clients de ST = 70% du CA)

·         Quels ont été les avantages de cette pratique ?

L’entreprise était en situation de crise donc il fallait trouver un partenariat gagnant/gagnant le plus rapidement possible. Cela a été fait en 1 mois. ST a en quelque sorte profité de la crise pour créer un système de partenariat.

·         Pourquoi les 2 parties formalisent-elles  les feedbacks des meetings?

        - pour se couvrir (éviter les conflits)

        - pour voir si tout le monde est d’accord et s’est bien compris à tous niveaux : même niveau de formalisation pour petits ou gros clients

        - il n’existe pas d’archivage formalisé

,

·         Quels sont les freins majeurs à la collaboration ?

- perte de confiance entre les deux partenaires

- manque de maturité du partenaire

- résoudre la problématique de départ qui peut brouiller la relation de partenariat  (ex : arrêt de chaîne, ruptures,…)